23 透明化信條 Tenets of Transparaency

不同的產品有不同要求的 trust 程度，例如買車會要求高度信心跟信任才會買，買小文具就不會。而買 software 則偏向 “high-trust” 的那端，客戶要相信你的軟體可以解決他們的問題，他們才會掏錢出來買。然而若沒有互信的條件，這樣的關係就無法建立，透明化政策是ISV信任客戶的方式，讓客戶看到更多內部的資訊。當然這會有風險沒錯，但沒有信任，這層關係就無法建立。

就像有餐廳會讓你可以看到廚師做菜，這樣你就可以知道是怎麼煮出來的。又如微軟等公司，產品weblog越來越多，時而堆出beta試用版，讓客戶在軟體開發階段就可以feedback意見……等等

參考的作法有哪些呢?作者提出以下

1. 產品(公司)部落格
2. 提供討論區 Web-Based Discussion Forums
3. 不要隱藏你的產品問題，一個會隱藏bug的公司，通常最後都不會修正那個bug。會fix bug的公司才是值得信任。已經在使用的客戶會希望產品成長跟成熟，希望功能越來越深(works better for the users it already has)，而不是越來越廣(appeal to new users)，一個常見的ISV錯誤就是產品只會變廣(例如模組越做越多)，而不是變深(例如加強現有模組的功能跟使用性，修正現有模組的bug等)。
4. 不要擾人，軟體的 license認證程序不要太複雜。一來沒有不能破解的軟體，二來會讓守法的使用者變難用。我們都很討厭 product activation 程序，雖然微軟是做的不錯(但他們是有本錢做啊)，但作者自己公司的經驗是非常費事，會增加很多技術支援負擔(例如客戶打電話來說有問題不能啟動云云)。
5. 提供無痛線上Demo下載版本，建議用時間限制(例如一個月試用版)，而不要用功能限制。要下載不需要先註冊。
6. 提供不滿意保證退費機制 (例如三十天保證退費)，因為只有極少數會退費，但大多數人會感受更好。
7. 公開一點點財務概況，尤其是你經營良好的話，讓客戶多了解可以增加信任感。
8. 談談未來計畫，客戶會想要知道下一版什麼時候推出?會有什麼功能等等，小心不要講大話即可。

當然，以上建議不是每個都適用，也不是事事都要透明，relationships不能沒有互信，也不能沒有適當的界線。

24 產品定價

Revenue = Quantity * Price，而 Quantity 跟 Price 成反比。

要思考定價，就必須跟產品定位一起思考，然後試著決定你產品價格的 range。

• 誰是你的競爭者，如果你真的認為沒有，那麻你很大大成功要麻大大失敗。
• 什麼是你的產品跟競爭者的差異? 你應該有很簡短的答案。這個差異不該是價格。
• 你的產品定位是什麼?市場如何看待你。
• 競爭者的產品售價是? 客戶一定會拿來比較。

一個重點是你的產品售價應該跟產品定位傳達一致的訊息，例如你要賣一套比 access 更棒的 desktop database application，那你的售價就不應該比 access 還便宜。

思考你的花費，雖然我們不應看成本來定價，但是也要知道成本才能了解價格下限。主要的成本有開發成本(人月)、技術支援成本、通路銷售成本(若有業務則有佣金、代理商、信用卡手續費、團購折價等)、管銷成本(網路費、電費等)。

思考你的產品可以帶給你的客戶多少價值(value)。試著估計產品替代方案的價格，例如你發明電波傳輸器可以把人傳到地球另一端，每次傳送只要100元成本。而替代方案是坐飛機跟住宿要3300元，那你的價格至少應收3300元以上(因為有同樣的價值)。

應該客戶多/價格低? 還是客戶少/價格高? 這要看你的產品定位。不過傳統上如果報酬相同，當然是客戶少點較好，因為成本會較低，事情較少。不過作者偏好客戶多點價格一點的方式，因為客戶多較有力量，規模經濟下也可能降低平均每位客戶的成本。反之高單價的產品常常比較需要業務員來推銷，產生業務成本。

你的產品價格太低了嗎? 價格不應該是產品的主要差異，如果便宜是唯一可以講的東西，就會淪落到 便宜 == 低品質 的刻板印象。

其它的因素還有如果你的產品是 add-on 類型，那應該不會比 base product 還貴。如果你的客戶是大企業環境，有固定的預算上限，那你就可以定出讓客戶不需再往上呈報的價格。(例如以台灣的環境來說，公家機關買東西如果超過10萬就會受到公開招標法限制，會比較麻煩，所以如果可以低於10萬元就會比較省事)

請思考差別訂價，不要死定一個價格而已。你可以有各種優惠價格(例如學術優惠)，找各種方法讓客戶願意付更多錢。最常見的方式有分版(標準版、專業版、企業版)，最常又分三種，最便宜的給那些買不起貴的客戶，最貴的給不想失去任何功能的客戶。但小心定價太複雜不好看懂就是了。

總是會有客戶會報怨嫌貴，別太在意。反而是若都沒有人抱怨貴，那就是你賣太便宜囉。

小心促銷價格的方案，短期可以刺激銷價，但長期來看一定不划算(人們會期待你下次的促銷而停止購買)。

25 Closing the Gap 1

你需要業務(sales guy)嗎? 其實你可以不必要有。

Product—————–Customer

這樣說好了，預期的客戶和你的產品中間有一道 gap，有著各種讓購買行為不會發生的理由，客戶可能沒聽過你的產品或不了解、覺得太貴、產品缺少某種功能或不夠成熟等等。因此ISV必須想辦法越過gap，方法有二，一是將你的產品往右移，告訴大家你的產品是什麼，讓你的產品更好。二是將客戶往左移，找到客戶並說服他購買。

讓我們來定義一下傳統 Proactive Sales 好了，sales 是一種找到目標客戶，然後個別說服他們購買的過程，而做這種事情的人，作者稱呼 sales guy。注意而 marketing 不是 sales，行銷包含更多層面，從策略到廣告。行銷是 1 to many，而業務總是1 to 1。另外在辦公室處理客戶訂單(不是來自sales的客戶)的人不是sales guy，他們是 customer service… :)

另一種定義業務的點是，他們收佣金，拿成交金額的%數。當然這個%數算法有很多因素，但是在很多組織，有最高所得的人常常是業務員!! 即使如此，每次 sales guy跟developer出去喝酒，常常還是developer買單(?)

作者提醒一個重點是，不要讓你的developer花太多時間在幫忙 sales guy，一個極端是業務員帶著developer去拜訪客戶(由developer回答技術問題??)。一種常見的解法是乾脆不同地點辦公室。

 sales guy的一個特質就是一定要愛錢，由錢所驅動，只做有利益的事情。因此再發佣金錢，可以考慮先等在客戶滿意沒問題了才發佣金。sales guy也一定要厚臉皮。

為什麼我們得有 sales guy? 作者列了三個理由 :p

1.因為沒有人會買我們的產品

沒錯，有些產品不太有趣，例如沒有人會非常想去買保險，所以需要業務。重點是你的目標客戶對你的產品要解決問題沒感知。如果你的產品對客戶不是真的非常需要，那你可能需要業務來讓你的客戶了解他們其實有多麼需要，這叫做創造客戶的不滿足(dissatisfaction)，好來買我們的產品。

 如果你才要開始新的 small ISV，作者建議你做一些客戶真的想要而且會感到興奮的東西吧。

2.你的產品非常貴

越貴的東西，越需要業務來幫助客戶下決定，例如車子跟房子。錢越多的產品需要下越大的決心，因此大多數的組織都會用手控(hand-holding)的方式跟客戶完成交易。

3.你的產品不會再有任何改進

隨著產品週期末期，會傾向越來越多業務，然後更少developers，因為你的產品已經不打算進步了，不會再往右跨過gap。所以需要更多的業務來拉攏客戶。

總之，作者根本是建議，大部分的small ISVs最好是不需要任何sales guys… :) 當然也許有例外，但很多公司往往在需要有業務前，就已經找了業務 ，預設了要有業務的立場。

要移動客戶往左跨過gap是費力的，特別是 small ISVs。較好的方式其實是將心力放在gay的左邊，也就是你的產品上。改善你的產品，將你的產品往右移跨過gap，聆聽你的客戶，給他們想要的，讓你的客戶Happy (他們會告訴他們的朋友你有多棒)

專注在你的產品上也會建立出你的核心競爭力，你知道如何將你的產品變得更好。如果你不知道，那你就算有 sales guy，最後也會輸。另一個好處是槓桿作用，當你努力針對某一位客戶改善產品，其實也是對所有的客戶都有幫助。

26 Closing the Gap 2

相對於上一章的 Proactive Sales，這一章作者大力提倡不需業務的 Responsive Sales方式。前者需要業務主動接觸客戶，說服客戶購買。後者由客戶在需要的時候，透過可能是從朋友那邊或從blog看到，查了所有可以查到的資料，然後來跟公司詢問，最後購買。

這章也可以算是這本書的總整理精華。

聽起來 Responsive Sales有點天真，如何相信客戶會自己上門? 是的，我們可以辦到。而且好處多多，實情是客戶喜歡被信任，喜歡自己下決定而不是被業務說服。Responsive Sales不表示我們沒事做，為了達到成功的 Responsive Sales，作者建議以下動作:

1.確定你的客戶知道你的產品

如果客戶連你的產品都沒聽過，當然也就不會發生交易。這部分的工作屬於 Marketing行銷(不是 sales)，更精確的說是指 marketing communications，作者有以下建議:

• 要小心花錢打廣告，尤其是錢多又難以衡量效益的。
• 試著參加展覽。
• 開發過程開放(Develop “in the Open”)，建立產品blog,公開討論區，preview 下載，讓你的客戶們討論。既然開發產品需要時間，何不在開發的時候就吸引注意。

2.確定你的產品有東西是客戶要的

一個好的 proactive sales 可以克服這個問題。但你沒有業務，所以你得更專心在產品吸引力上，你得說服自己你所做的東西是客戶渴望的。這個議題也是行銷的範疇:

• 選擇產品定位，你希望你的產品如何被認識?
• 選擇競爭對手，你需要競爭對手。沒有競爭對手的市場，要嘛你大賺只有你看到商機，要嘛其實根本沒有客戶需求。
• Develop “in the Open”，承第一點不只有廣告的效果，你還可以觀察到哪些東西是客戶真正關心的，可以早點知道市場反應，趁機調整你的產品功能。

3.確定客戶可以承受你的產品價格

流行的說法是你應該主張(claim)價格高點，當你把價格設高一點，也表示你告訴大家你認為你的產品比較有價值。但低價格也有好處，小心客戶預算。

4.提供完整功能的產品 Demo Download

記得下載要非常容易，功能是完整版本，要容易安裝，不需要註冊就能使用。

5.回答客戶問題

作者認為能夠回答深入的技術問題非常重要，在作者的公司，developer也必須幫助客戶。當然作者有建立第一層的客戶支援人員，full-time幫助客戶，但是如果有不能解決的問題，每個 developer 都有責任去做第二層支援。客戶會喜歡可以直接真正寫程式的人聯繫。

6.提供討論社群

潛在的預期客戶會希望可以跟已經購買的客戶做討論 (例如詢問這個產品好不好啊?)，在 Responsive sales 中你應該提供這種機會，你應該對自己的產品有信心，沒有什麼好隱藏的。

當然也許可能會有不好玩的地方(例如現有客戶跟預期客戶抱怨?)，但是這是一個很棒的feedback機制，將迫使你不斷改進產品，讓你的客戶滿意。你的客戶會看到你的努力的。

7.讓產品在Web上就可以容易購買

• 別讓你的客戶一定要註冊才可以購買
• 你不需要購物車，你才幾樣產品啊(perhaps only one)，東西少不需要購物車。
• 實體的東西要寄送就算了，不然最好是下單後，馬上就可以使用!!

最後，你還是覺得 Responsive Sales 行不通嗎?請自身處地想想，以上這些建議，不就是你自己當客戶的時候，所希望的對待嗎?

書末，作者再次提醒真正執行的重要(Just do it)。

作者把行銷跟程式設計類比在一起，程式設計的第一階段是 deisign，第二階段 implementation。行銷同樣也是兩個階段，第一是 strategy，第二才是 maketing communications(如打廣告)。奇妙的是大家都喜歡忽略第一階段的重要性…:p

14. 找產品點子

行銷第一步，就是要找到 product ideas。請先 brainstrming 先想好一堆，暫時還不要去評估。請 focus 在要解決的問題，而不是技術應用。多思考 vertical marketing，特定產業所使用的軟體(當然，最大的問題是你必須知道很多那個領域的知識)。去翻翻電話簿黃頁，看看其他公司可能會使用哪些軟體。問問別人希望有怎樣的軟體。最後是加值產品(add-on product)的可能性，記得要在大的 host application上做外掛。有了一堆點子之後，才開始評估 pick one，記得問問跟你事業無關的人的意見。

幾個重點，最好不要做 game，賣一個解決問題的軟體比較容易。一定要有競爭對手，請多search，沒競爭對手表示很有可能根本沒有這個市場需求。你的產品的差異化是什麼，要有清楚的產品定位。你可以賣的 1.0 產品最好在半年內推出，最好可以直接在線上用信用卡購買。小心目標客戶的預算問題，你的產品價格最好不要高到購買程序變複雜，最好低於$500美金。小心產品技術支援的負擔。

15. 行銷不是後來的步驟

產品定位，作者用一句範例來說明STP的概念。這句話  ”The most popular operating system for desktop PCs”，其中 “The most popular”描述位置(或常說 No.1)，為何要選擇這個產品? “operating system”描述市場分類，這個產品是什麼? “for desktop PCs”則精準描述出哪些族群，誰應該買這個產品? 另一種思考產品定位的方式是，哪一種市場區隔可以讓你的產品是第一名… :p 請注意市場事實，不要自欺欺人，例如不要定位你的繪圖軟體功能最完整(大家都知道是photoshop)。

有了產品定位，你才能決定你的產品要有哪些功能。行銷不只是宣傳你的產品，同時也決定了你要開發什麼樣的產品。

16. 選擇你的競爭對手 

在選產品點子的時候，不要因為有競爭對手就太快放棄點子。因為有競爭對手表示有這個市場，完全避開競爭對手也意謂著完全避開了顧客。全新的點子並沒有想像中的重要，較好的方式是找已經有人做但沒做好，而你可以做更好的。建立一個全新的產品區隔是非常困難的。

因此如何選擇你的競爭對手呢? 那種又大又笨的對手最好了，例如 FedEX 對 U.S.Postal Service。還有 partners 也要選擇一下，第3或第4都可以。至於位於2的公司是活不久的。

競爭者會不斷加入，要如何防禦你的產品市場呢? 別擔心，只要你的產品區隔夠 fragmentation，即你的市場由很多公司所共享，例如不要去加入有90%市佔率的desktop os市場，反之 embedded os 就足夠分散。還有你的產品要夠 differentiation。分散的市場會讓有差異化的產品能夠生存。

17. Act Your Age

跨越鴻溝。產品生命週期可以分成 Early Adopters / Pragmatists / Conservatives / Laggards 四個階段，並可以畫成一個鐘型圖 (以下圖片從網路上抓的)。 其中 Early Adopter 只是喜新厭舊的人，你不能只靠這些人長久生存下去，因此 Pragmatists 才是成功產品最重要的關鍵 (他會引導更多 Pragmatists 跟 Conservatives 購買)，但是請注意這中間有個巨大鴻溝，為了跨越鴻溝，你必須不惜代價要對 Pragmatists 特別好，想辦法去滿足 Pragmatists 的需求。

最大的重點就是不同階段要做不同的事情。一開始針對 Early Adopters，你的產品要又cool又new，且不需要提供 conservative 才需要的boring功能(?)。針對 conservative 則要穩定實用。Early Adopters很有可能也是聰明的geek，對技術多有涉獵，你可以得到一些很棒的想法。而 Pragmatists 跟 Conservatives 並不是 geeks，並不懂技術，你需要更小心的聆聽，記住要解決他們的問題而不是提供很炫的功能。到了 Conservatives 階段則動作要慢，更改任何功能都要慢慢來。

18. Geek Gauntlets 

小心geeks的科技偏見，Early Adopter的feedback也要小心 (也是geeks)。例如喜好用最新技術等等。重點還是 users。

19. Be Careful where you build 

小心平台 platform 的選擇 (這裡廣義包括 Hardware,OS,Programming language,Class libraries,Components,Runtimes,Other Applications等)，畢竟若把房子蓋在沙灘上，大雨一來馬上就垮了。

平台的功能越多越大開發時間可以越短，但是可能 1.效能變慢 2.整合測試變難 3.使用者安裝變冗長 4.透過平台的做法跟一般不同，例如 Java Swing的GUI跟windows native的不同。因此還是要回歸到 users 第一。因此 .NET 雖好，但作者仍建議用C++&MFC。舊技術並不可恥，只要對使用者最好。著重使用者友善跟喜好是第一考量，開發的生產力才是第二。

例如作業系統的選擇，當然支援windows是一定要的，MacOS其實可以考量，市場並沒有想像中的小，只是你產品要做的 really pretty，至於 Linux 就不要考慮了，尤其是桌面應用程式，使用 Linux 的人不但少而且顯然不喜歡花錢。

20. The Game is Afoot 

作者用遊戲來比喻一些競爭策略跟現象:

• 一個自然現象: 產品越老，開發時間越久。Version 4.0 的開發時間比 1.0長，因為你必須處理向下相容/處理現有客戶想要的功能/不要把之前的功能弄壞了… etc
• 產品第一次就要成功比較困難，看到別人的經驗才做叫做 second-mover 優勢。例如 C# 之於 Java。(當然，若 first-mover就能成功，報酬更大)
• 方法論不等於 talent 跟人才，不能用方法論打敗競爭對手。當然這兩種不是互斥，例如 agile 跟 XP 就是讓 smart 開發者更 smart。

21. 參加 Trade Show 

作者這章分享參展經驗。參加展覽不只是為了銷售，而是最好的機會與顧客直接溝通，甚至可以把展覽日期當作你產品的milestones的deadline!

22. 雜誌廣告指南 

作者分享在雜誌登廣告的經驗。登雜誌廣告既貴又難以估計效果，如果不確定要不要登，就是不要。另外無論如何請先用google做 online ad.

(待續，Part 4 Sales)

Part 2 談人 People，讓我想起另一本軟體管理名著: Peopleware。我想兩本書拿來一起比較的話，應該有非常有趣的觀點差異，有機會再來分享那本書的內容。

第八章 Small ISVs 需要 Developers 不要 Programmers

你應該找多才多藝的 developer，而不要找只寫 code 的 programmer。何謂作者定義的 developers，就是除了 coding 跟 fix bugs(幸運的話) 之外，還需要做以下事情 :

• Spec documents
• Configuration management
• Code reviews
• Testing
• Automated tests
• Documentation
• Solving tough customer problems

大公司適用的 programming ，不見得適用小公司。Context is critical。不要把 programming 隔離起來，請教會他! 調整心態不要有 code-only 的想法。

延伸閱讀: Simply Patrick 的 developer vs. programmer 跟 developer vs. programmer, part II

第九章 Geeks 跟 MBAs

這章真是令人興奮，看完一整個爽… XD 一直以來好像創業應該有人負責程式有人負責business(至少眾多創業活動跟競賽都是這麼規定)，不過經過作者這們一說，一個 software company 創立根本不需要找個 businessman 來幫忙。看看這些成功的大公司(microsoft,yahoo，每家的兩個 founder都是技術出身)，其實不止軟體業，科技業的CEO也多是技術出身(這個議題想必商業週刊應該做過研究吧)。

當然，作者不是要說 developer 最偉大，畢竟你還是要跟 “會把HTML當成程式語言” 的人一起互動，但是 developer 也可以去做客服人員、銷售人員、行銷人員，公司不應害怕讓 developer 去做除了軟體開發的事情。公司在討論決策時，也一定要有非技術導向的思維，developer 要讓自己的意見被重視，就應該去學習其他非技術的東西(如行銷)來平衡。

重點是因為初期所有的決策幾乎都跟技術有關(例如一個經典問題，要自己 build 還是 buy?) ，developer 帶來的價值勝過其他人 (正確的說是隨著公司大小而定，公司越小相對價值較高，公司越大相對價值才會降低)，的確是有很多工作是 non-coding，不過那些只是 part-time job(自己或developer來做即可)，你不需要 full-time的人力，創業初期你不需要 MBA，更不需要所謂 businessman 的 co-founder。

延伸閱讀: Simply Patrick 的 developer-centric or not 和 找出 IT 產業的蠢事 末段的 joel 認為一家管理階層缺乏工程技術背景的技術公司不會有太多成功機會。我也非常同意有沒有 developer-centric 的文化是判斷一家軟體公司是否會成功的關鍵。

第十章 雇人

四個做 hire 決策的 guideline :

1. 直到有非常明確且持續性的職位需求時才雇用 (after)，而不是預備性的僱用(before)。這裡提到如果你有接受創投資金，往往會雇用過多的人，因為創投希望你快快成長而不是把錢放銀行。
2. 要了解 Hiring 全關乎機率啊~ 有可能即使看起來條件都很好，進來之後也可能不適用。你只能盡量挑機率大的。
3. 多了解法律合約，可詢問律師。
4. 多聽聽不同觀點的意見，作者建議一定要有女性的意見(畢竟軟體公司有9成的員工是男生)。

要怎麼挑人呢? 首先是寧缺勿濫啊，公司這麼小若請到不適任的人相對損失非常大。

• 請找至少在某一層面上比你優秀的人，有 something 這個團隊沒有的。不要怕員工比你厲害。
• 最好的人就是不會停止學習的人! 這個人會學習嗎?? 會持續學習的人表示知道自己有所不知。
• 了解自己的弱點，不怕討論的人。 (當然，你問的時候要小心面試書籍給他的答案)
• 是否多才多藝願意去做任何能讓產品更成功的事情，而不只是 coding。
• 僱用 Developers，不要 programmers。大公司找 best coder，小公司要找 best developer。
• 教育程度則建議大學程度，Computer Science 領域。作者認為大學學歷最剛好，因為學校是教你成為 computer scientists 而不是 programmer或developer，還有很多學校沒教的東西。但也小心學歷太多，例如 Ph.D，除非有實作經驗。
• 請實際看看來面試的人寫的 code，請問他實際寫過多少程式，coding經驗越多越好，有open source經驗最好(表示對coding有passion)。

第十一章 好 Hacker不等於好 Hire

偉大的Hacker不一定好，因為難搞。hacker常有技術偏見(例如討厭微軟)，因此雖然 productivity 高，卻可能不符合客戶需求。不了解 工作(job) 跟興趣(hobby) 差別，畢竟還是有很多東西並不是有趣的。不關心與使用者的互動，不願意幫助客戶去使用軟體(覺得客戶笨?)……etc

第十二章

偉大的 developers 不只能讓產品更好，也能讓其他人因為跟他共事而更優秀。因此在 hiring developers 的時候，請考慮以下兩個問題:

•  high-notes 能力，這個 developer 能讓產品更優秀嗎? 有創造力嗎?
•  choir 能力，這個 developer 能讓團隊更好嗎? 能促進團隊合作嗎?

第十三章 生涯打算

C = G + LT ，持續學習才是重點。最好的機會就是思考面對所犯的 mistakes，而不是逃避掩蓋。自己的職涯掌握在自己手裡。

(待續，Part 3 Marketing, Part 4 Sales)

就如同Joel所說的，一間非技術背景管理階級的軟體公司，沒有太多機會。要創立軟體公司，還是給搞技術的人來吧… :p

by the way… 如果你對這樣的獨立創業模式(員工人數少、所需資金少，以正現金流量為導向)有興趣，我建議還可以看看這本書 Go It Alone。

回到 Eric Sink 這本書分成四個部份，Entrepreneurship 企業家精神/People 人/ Marketing行銷/Sales 銷售 

Part 1 : Entrepreneurship

第一章 定義 ISV 跟本書預設讀者

 independent software vendor，自行創造/行銷/銷售軟體產品。某個有技術背景的人管理小型 ISV，稱作 a geek founder。

第二章 在有大岩石的桶子中找商機

軟體工業已逐漸成熟，大公司軟體帝國已然建立，所以除非你有革命性的點子或大把資金，否則成熟的市場不歡迎新的大公司。但是較小的市場區隔還是有很好的利基點，即 small ISV。不過在大廠環伺下，機會點有那些呢? 利基在於 1.透過 internet，市場已經是 global 2. relatively safe，大公司沒興趣的小市場，但對小公司來說已非常足夠。

就像一個桶子已經裝滿由大公司擁有的大岩石，但還是有很多空間可以放小石頭。有三個理由我們看不到其中的機會:

1. 我們不想看到，眼界狹小只看到大岩石，而不關心小利基市場。但是一個有 $3M (三百萬美金)年獲利的小ISV(如15~30個員工)，其薪水是非常好的。而且小公司專注在服務基本客戶而不用被創投或季財務預期所干擾。
2. 沒有人頌揚小公司，人們總是關心大公司的新聞，小公司似乎不太酷。但是小公司跟客戶很親密，大公司的政治跟呆伯特問題不存在。
3. 我們看事情非黑即白，學理工的的人看事情常陷入二元思考(Binary thinking)，尤其是思考 business opportunities 的時候，忘了很多事情是灰色的，例如”使用者會買這個產品嗎?”，我們應該改問 “有多少人會買這個產品?”，這很重要。

Size does matter. 找尋小一點的空間，才有很多的酷機會。

第三章 開始你自己的公司，你適合做 software entrepreneur 嗎?

注意這本書講的是 “bootstrapped” 而非 “funded”，即不是拿創投的錢，而是只靠自己，這兩種又有很大的不同。創業前要了解自己，反省及面對自己的弱點，因為需要通才，要學習做很多雜事以及溝通能力。也要想好風險，你有多少失敗空間，克服失敗的恐懼不代表你可以去賭(例如拿房子去抵押太risk了)。

一定要做好行銷作業，市場夠大可以生存嗎?市場夠小可以避開大公司嗎? 作者建議你的市場大小不要超過 $50M USD per year。要做 vertical 而不是 horizontal，即利基市場 (niche market)，當然要進入 vertical maarket 就需要了解特定產業 (domain know-how) ，因此作者特別建議最好別做 tools company (雖然作者自己是)，就是給程式設計師用的工具軟體，因為這個市場暨不大而且大公司因為策略推廣因素又會去做(例如微軟的各式軟體開發工具)。

作者推薦 矽谷之道 這本書來幫助你評估新事業 (雖然作者不喜歡這個書名就是了)，書我買了，不是很厚的MBA書，主要是四十四個非常實務的問題，你可以不用寫完整 bussiness plan (除非要找創投)，但你一定要想過 how to make money，寫下你的財務預測(每個月的收支)，盡量壓低初期花費，小心產品 1.0 release 前就花太多錢。需要seed captial的話，除了借錢之外，作者建議創業一開始也許用接外包案來生存。

第四章 給Geeks的財務

財務之必要，財務之boring。這章簡單介紹三種財務報表(Income statement,Balance sheet,Cash flow statement)跟一些財務名詞(profit margins,revenue,cost of goods,gross profit 等)，為何 open source 營運模式困難，從財務觀點來看因為它傾向低毛利率。你需要外部資金嗎? 如果是用自己的盈餘慢慢成長，只要cash不花完就ok，但如果拿了外部資金，創投會要你快快花大錢快速成長，而且若只是 breakeven (損益平衡)還是算失敗 (投資報酬率太低)。

看完這章讓我第一次認識到 應計制會計 這個名詞… :p 接著又啃了一本會計入門書。

第五章 探索 Micro-ISVs

何謂 Micro-ISV，就是比 smail ISV 還小，只有一人負責所有事情… XDXD 話說有本書就叫 Micro-ISV ，不過那本書定義的應該不限一人。

第六章 第一份我的 Micro-ISV 報告

作者親自實驗一個 Micro-ISV 計畫，他實作一個簡單的game來賣… 不過最後失敗沒幾個人買… XD 他檢討有幾個原因，如產品不夠區隔化、不應做遊戲、需要更持續的投入… etc

第七章 犯更多錯

這章還蠻有趣的，提到幾個作者犯的錯誤。每個CEO都會犯很多錯。例如小心簽約時就固定金額的 project (後來的開發成本超出預估)、小心太新的技術、不要買房地產(隨著員工變多就不實用)、小心沒有競爭者的市場(因為根本沒有人需要那個產品)、小心 middleman (掮客)、所有合約應該要給律師看過、多用現成的技術跟標準等等故事。

延伸閱讀: Simply Patrick 的 Start a Startup

(續集，Part 2 People, Part 3 Marketing, Part 4 Sales )

關於行銷，上過一堂通識等級的行銷管理課，學了一些行銷術語，像是行銷策略 STP (市場區隔/目標市場/市場定位) 跟行銷組合 4P (產品/價格/通路/廣告與促銷) ，行銷就是創造與滿足消費者需求。

但是，今日每家公司都是”消費者導向”，每家公司都提供同樣的消費者需求，所以要出人頭地，必須以”競爭者導向”。商場如戰場，今日市場行銷的真正本質涉及公司間的衝突，而不是滿足人的需求(人類需求在此競爭的過程中就會獲得滿足) 。作者認為最好的行銷書是克勞塞維茲的戰爭論，他提出企業在研究競爭策略時，應該思考的起點是本企業在產業中的相對市場地位。

就像打戰一樣，行銷也有戰力原則，人多就比較容易贏，銷售力強的大公司打敗小公司，因此以寡擊眾的藝術就是 要在特定點上保持相對戰力優勢(局部優勢)，而不是有比較好的產品或人才就會贏。作者提出策略原則有四，市場領先者就採取防禦戰，老二要展開攻擊戰，老三要打側翼攻擊戰，小公司要進行游擊戰。

只有市場領先者才可以考慮打防禦戰，但很多公司自以為處於領先地位就是了。最佳的防禦策略就是有勇氣攻擊自己，以介紹新產品或是新服務，不斷汰舊換新強化自己的地位。也許會犧牲短期利潤，但可以保護市場佔有率。另外就是一定要防堵強勢的競爭行為，領先的公司有兩個贏的機會，如果錯過攻擊自己的機會，也可以藉由模仿對手的行對扳回領先地位，前提是要在對手確立前迅速動作。最後，當你已是遙遙領先者的時候，你不必設法加大你的市場率，而是應該把整個餅做大。

如果有足夠的力量，就應該進行攻擊戰。對第二級公司來說，最好的策略就是密切注意領先公司，領先公司所掌握的是未來顧客心目中的地位，就算你的產品跟品質比較好，人們還是會因為消費者心理因素去買領先公司的產品，因此你必須要能破壞領先對手的地位才行。作法是從領先對手的優勢中找出弱點 ，而且儘可能在範圍狹小的戰區內發動攻擊，以單一產品發起攻擊，一次推出整個系列的產品是領先公司的奢侈啊。

好的側擊行動必須在無人爭奪的地區發動，你的產品必須有某種新鮮感或獨特性，傳統行銷理論稱做市場區隔，盡力開發出還沒有市場的新市場。奇襲戰術非常重要，盡量不要去做市場測試驚動大廠。最後追擊與攻擊同樣重要，成功要加強，失敗要放棄。若你缺乏追擊的資金，只許一開始就不應該發動側擊，而應該打游擊戰。

游擊戰的第一個原則就是找到一個市場夠小，小到你可以稱王可以防禦的市場區塊。保持組織精簡，盡量不要行政幕僚，要讓所有人上前線，並提升游擊隊的機動性跟彈性，如果戰事失利，即刻放棄一項產品，如果看到商機，就應該很快進入市場。常見的游擊戰形式有地區性、特定人口、特定產業等。游擊戰也常運用盟友策略。大多數公司都應該發動游擊戰，一百家公司只有一家能進行防禦戰，兩家攻擊戰，三家側擊，其他九十四家都應該打游擊戰。

書後半則是行銷戰史，可樂、啤酒、漢堡跟電腦，作者非常強調產品名稱的重要性，一個名稱不能用在兩種不同的產品銷售上，當一種產品上昇時，另一種就會下降。有個觀點也很有趣，每一個行銷專家都有三種產品，一種拿來廣告、一種用來賣、另一種用來賺錢。

整本書沒有行銷理論跟術語，重點就是那四招戰略，搭配精采的商場案例，可讀性極佳。比起企業管理的其他面向(財務/人力資源/生產等)，行銷是一門注重外部導向的學問。這本書運用戰爭理論來思考，我覺得比起關起門來憑空想像STP跟4P有意義多了。

首先介紹了靜態賽局，即參賽者同時出招，只互動一次。這時候一定會有納許均衡解(但不唯一)，若有無論對手如何反應都有最好的策略，又叫優勢策略。採用不可預測性的策略，又叫混合策略(即用機率來決定用哪個策略)。

動態賽局則是出招有先後，這裡介紹了子賽局完美納許均衡，利用從最後的子賽局往前推的逆向歸納法。在動態賽局中，誰先出招對均衡影響很大。

在賽局中，不合作常是均衡解，常形成囚犯困境(合作是好，但不合作是人性啊~!)。但是如果是無窮重複的賽局，就有可能有合作的均衡解，任何只要超過最大的極小策略報酬，就可能形成長期支持的合作策略，即隱藏性勾結。

前述又還有分完全訊息跟不完全訊息，因為不完全訊息比較難，所以作者只用了拍賣跟談判來舉例，介紹了次高價拍賣(出最高價者得，但是用次高價的價錢)是不完全訊息下的貝氏納許均衡。

邊緣主義是一種刻意把對手帶到最大危險的臨界點，並以此迫使對手退縮的策略，重點是一道斜坡可進可退，千萬不可以弄成懸崖。要能控制好賽局的結果，建立自己可信的承諾跟信譽是非常重要的。而最適的動態策略是”會被觸怒”策略，永遠有反應，你善意合作，我善意回，你沒好意，我就懲罰逼使你釋出善意，同時也保有寬恕跟彈性，避免以牙還牙的報復困境。

問題是什麼?

• 在開始解決問題前，先釐清這個問題 : “誰有問題?”
• 問題往往來自期望和感受之間出現了落差
• 不要嘗試幫一個沒有幽默感的人解決問題，因為那簡直是自找麻煩。 (註:因為思考需要天馬行空一下，解法也可以很有創意)

這是什麼問題?

• 不要把別人解決問題的方法，當成問題的定義。尤其是當解決方案是你自己提出的時候
• 如果你很輕易就解決了別人的問題，那麼他們將不會相信你解決了他們真正的問題。

真正的問題是什麼?

• 每一個解決方案都是下一個問題的根源。合理的期望是新問題比舊問題比較不棘手一點。
• 如果以你對問題的了解，想不出至少三個可能出錯的地方，那個你就不是真的理解這個問題。
• 人們的適應能力很強，可以忍受各種的不合身(註: 指不方便跟不好用)。每個新觀點都會察覺新的不合身。
• 我們該如何改變問題的陳述，來使得解決方案可以變地不一樣?
• 永遠無法確定，每個人對同一句話的解讀是否相同。因此，一但你用文字來描述一個問題，請不斷調整你的遣詞用字，直到它進到每一個人的腦袋裡為止。

這是誰的問題?

• 不要急著幫別人解決問題，當他們自己就可以處理得很好的時候。
• 如果一個人因為職位而被迫處理和他無關地問題，你要做的就是 讓他和問題也產生關係。
• 試著指責自己一下，即使只花一點點的時間。
• 有時候提醒人家問題就可以了，不需要大費周章提供複雜的解決方案。

問題是從哪來的?

• 盡量不把問題歸咎於”自然或人性就如此”，改從建設性的角度來看待問題。除非你不想做任何努力，它就是最好的藉口。
• 問題的起源通常和你自己大有關係。
• 有時候問題是無中生有的問題。在問題解決者的眼裡，領導人(長官or老闆等)就是問題的製造者。
• 在這世界上有兩種人，一種人會做事，另一種人則是找事情給別人做。
• 無中生有的問題的解法方法是把問題丟回它的出處(用各種理由藉口，繼續討論)，他們並沒有多少機會知道你到底在做什麼，事實上他們只是喜歡你的每一份回覆。
• 問題的來源通常包含解決問題的關鍵要素。問題是誰出的?他的企圖是什麼?

我們真的想解決它嗎?

• 不管看起來如何，人們其實很少真正知道他們需要的是什麼，直到你給了他們要求的那些東西。(註:你解決了別人的問題，人家才說那不要他們要的結果)
• 到了最後分析階段，其實沒有多少人是真的希望他們的問題被解決。
• 我真的需要一個解決方案嗎?有時候問題來的太快太急，使我們沒有時間思考是否真的需要一個解決方案。
• 任何解決方案都有不可避免的副作用。魚，總是最後一個看到水的。
• 當我們思量一個問題，其中已經習慣的部份，通常會被忽略不考慮，直到解決方案突然把這些早已成為習慣的部份移除掉，我們才會感到驚訝。

大前研一的發想技術(how to create)共有六招 :

1.懷疑成見

不要以為現有的想法都有道理，換個角度思考，可能發現既定的觀念很不合理，而且有其他種解決方法。

例一 : “少子化使大學進入寒冬?”，要打破成見把社會人士找回研究所，利用遠距教學。例二 : “人口減少沒有速效藥?”，推動移民政策。例三 : “人口減少將使國內市場規模萎縮?”，可以把亞洲全境(尤其中國)當作第二個國內市場來思考。

2.從網路思考

在延伸新點子之前，一定要先考慮分析網路，要如何建立網路。廣義的說就是思考現在某樣商品透過什麼途徑送到消費者手中，還可能有哪些其他路徑。作者舉例電視頻道利用衛星電波才打破地面電波的限制。

中立網路比帶有色彩的網路更有優勢，因為消費者喜歡選擇，喜歡比較各家產品。所以入口網站資訊垂直整合是大忌，應該要做全方位外交。從用戶來看，中立是最好的，業者如果優先播放自己的內容，反而不能確實反應觀眾喜好。因此作者認為掘江貴文收購日本放送公司不是真心想融合廣播與IT，
而只是想海撈一票而已，做個greenmailer(為了讓對方買回公司而收購公司股票的人)。另一個失敗例子是AOL美國線上與時代華納的合併。

網路本身的架構也能創造成功事業，像是美國的TCI併購小的地方電視台來整併成長，或是西南航空先建立中型城市的直飛航班。我認為就像是地方包圍中央的策略，不直接與最大的競爭對手火拼。

總之，你要挑最有利的網路，如果現有的網路隊消費者不利，那你就有機會。假使你不能架構網路，也可以利用網路特性，傳達內容(請參考下一招)。

3.追求”獨一無二”

獨家販售比跟大家一起大鍋炒更能符合現代人的需要。作者舉CNN的例子，CNN提供無可取代的專業內容，打敗什麼都有的三大電視網。

電視的純香草化(專業化)發展下去，將會有撥映與IT融合的結果，觀眾可以完全自己選想看的節目(像是TiVo)，這時候有幾個頻道已經不是重點，而是有沒有好的內容，作者提三個成功條件 :

第一，非常明確知道，我要對誰提供什麼東西。
第二，提供內容給顧客所使用的東西一定要是最新的，還要品質佳，成本低。
第三，有能力穩定製作內容。

不只內容產業，製造業也可以利用獨一無二，就是CRM系統賣獨一無二的客製化產品。

4.從歷史中記取教訓

讓我很意外的，這章都在講中日關係(政治)，因為最近中國有仇日情結，影響到日本企業進軍中國。這章有些政治意識主觀，我不是完全喜歡。不過大前研一想要解決問題的態度倒是可以肯定。

5.站在對方的立場思考

知己知彼，百戰百勝，換個立場(如顧客或競爭對手)思考，考慮才更周全。

這章都講韓國跟韓日關係。作者先用北韓的金正日舉例，推論出自私的他無計可施，只可能拖到死善終。接著花了不少篇幅討論南韓，提到南韓近年來的改變。變的親北韓，希望韓國統一，變成超有自信。

6.討論

討論其實不是簡單的事，課堂上參與者多的討論不容易進行，而且也無法立即找資料。作者是利用網路討論看板系統來解決。

多數人討論比一個人思考更能想到好主意，有不同領域的專業人士，也能激盪出新的想法。討論也要有事實根據，說什麼想法，就要接著舉例才行。討論也要用真名，用匿名的不負責任發言，說再多也無濟於事。

討論容易犯預設立場的錯誤，就是先決定了正確答案。如果受到框架限制，討論就失去意義。

讀書會是討論的應用，有助於提高發想力。

後記

作者認為21世紀最重要的能力是溝通,發想和討論，而不只是學知識。21世界大放異彩的人，到全世界哪裡都沒問題，到哪裡都能扮演領導人的角色，其中語言能力是基本，至少英文要像母語一樣流利，中文或許是必要的。

1. 省錢必須考量絕對值，而不是考慮百分比。“平常小氣一點無妨，偶爾也要奢侈一下”是很危險的想法。
2. 本業沒賺錢亦無妨，只要副業或其他地方有相當利益，生意也搞的起來。本業跟副業應該設法互相連結有相乘效果，稱為連結經營。
3. 給錢要慢，收錢要快。庫存最大的問題，在於資金短缺的危險。
4. 滯銷庫存很可怕，但銷售一空(機會損失)也同樣可怕。
5. 個人不管有多少負債，除非必須立即償還，否則完全無須在意。同樣是資產負債表，對觀察公司跟個人是不同層次的。
6. 周轉率指一天可以招攬多少客人的比率。在一定期間內，投資回收的比率。
7. 光靠低價很難營造固定客群。縱使能提高周轉率，如果不能營造固定客群，週轉率也會逐漸下滑。
8. 與其和100人建立淡薄的關係，不如與一個擁有100個人脈的人締結穩健關係。
9. 會計審查並非看過所有資料，而是僅檢視重要的一部份，見樹思林。比如算各月的周轉率(應收帳款/銷貨額)，檢視有異常的那個月。
10. 個人應重視自由現金流量，並經常保持正數。使用信用卡付款即無息借款。
11. 數字敏感度即是否冷靜用數字思考事物，解讀數字背後的意義。
12. 分析基本型 : 算每單位約有多少，再和去年做比較，觀察力量的趨勢。
13. 分析真隨 : 定期注意某個特定數字。

初聞厚黑，以為是很邪惡的書，就像是為了目的不則手段的個人成功術。翻了幾頁才知道作者之意不是如此呀，乃是後人只知厚黑之表面，不知其內意。另外此學說的時空背景也應該要知道一下，當時正是民國初年的亂世，多少具有諷刺世風的味道。

作者並不是要你自私自利地厚黑，而是要謀公眾利益而厚黑，這樣才會成功。為自己而厚黑，只要別人以公眾之名而厚黑，你就被群起攻之，當然會失敗。還有厚黑這件事只能做不能說 ，信厚黑的人，表面還是要仁義道德做包裹。所謂 厚黑為裡，仁義為表 。另外也不是什麼時候都黑心都厚臉皮，而是要交互運用，看情況而用，該黑就黑到底，該厚就厚到底。

厚黑只是手段，拿來為惡為善，還是要看個人怎麼用。學厚黑，不可只學到手段，而是要知道目的。

書裡引了很多中國古代的例子，看的出來作者的學問頗深，是深有國學素養的人，甚至還略唸過一些西洋的東西(亞當史密希,達爾文,馬克思等)。不過也因此本書文體略近文言，看起來常有看不懂的地方，尤其是引經據典的話，沒有註釋我有時候會看不懂(國文太爛XD)。 另外作者極度極度自戀，自戀自己發明厚黑學，自比孔子跟佛祖….. XDXD 所以整本書精華都在前面啦，後面幾乎就是哈啦… :p

作者推崇蘇東坡，蘇分別寫過張良(留侯論)跟范蠡，一個厚一個黑的代表。劉邦曾被自立假齊王的韓信氣到，好在有張良夠厚的指導。勾踐差點因為夫差的求情而不忍，好在有范蠡夠黑的指導。另外我佩服作者的有一點，就是他發現中國儒家的一言堂現象太嚴重，只要不尊孔子的學說，都被打成邪端異說，他鼓勵多思考有自己的想法。一個清末民初受八股文教育的學究，竟然能夠跳脫儒家思維，想起來真是不容易呀。

主要的例子有 : 不厚不黑的代表項羽，厚而不黑有韓信跟劉備，黑不厚有范增跟曹操，又厚又黑的代表是劉邦(偏比較黑，剛好有夠厚的張良輔助)跟司馬懿。

我試著解解厚黑的話，我認為厚不只是厚臉皮，而是有高EQ。黑不是指心地狠，而是不要做爛好人，常痛不如短痛，為達公眾目的不則手段。這個厚黑的人物代表，我直覺就想到虎與狐郭台銘呀。

另外還有厚黑辦事二妙法值得一提，鋸箭法跟補鍋法。

鋸箭法是說有人中了劍，請外科醫生治療，醫生把箭幹鋸了，然後說弄好了，剩下的箭頭請找內科醫生… XDXD 一般生活常見此法，如 “這事我很贊成，但是還要找誰誰誰商量”，前段是外科，後段是內科。公家機關辦事亦常如此，就是要踢皮球的意思。

補鍋法是說鍋漏了，請鍋匠來補，鍋匠一邊修一邊偷偷把鍋裂痕敲大，然後再跟主人說這個裂痕因為被油蓋住了所以沒看見，主人就很高興多花錢把鍋再補好。

辦事二妙法的例子舉齊國管仲，狄人伐衛，齊國按兵不動，等到狄人滅了衛，齊國才出兵做義舉，這是補鍋法。召陵之役，齊國不罵楚國僭王號，只說他不朝貢，因為其實那時候齊國還打不贏楚國呀，這是鋸箭法。

約耳的序提到一個驚人的事實，1984年前十大的軟體公司，到了2001只剩Microsoft還在榜上，而且遠遠領先第二名Adobe (即使微軟的收入少一個0還是比Adobe多)。微軟佔了前百大軟體市場七成的收入。 

世界上沒有常勝將軍，很多企業卓越寶典老是介紹很多成功公司的秘訣，但往往過個幾年就會發現其中的案例後來卻失敗了(在上萬家公司中有一家成功了，你怎麼知道是因為有特別的秘訣還是只是機率巧合呢?)… XD 所以大部分的時間內，真正持久成功企業只是做的蠢事相對起來較少，而且比較能夠適應外部環境的劇烈動盪。這本書就在講一些作者看到的高科技(指電腦產業)市場行銷和開發工程及策略上的蠢事，避免你讓歷史重演。

第一章講 IBM 的 PC 標準創建跟發佈意味電腦的力量在軟體，而不是硬體(因為硬體可以拆成很多獨立的部份，所以不會有一家公司通吃)。第二章敘述了微軟對手的蠢事，而微軟因為始終如一地避免重複做蠢事，因此也取得了輝煌的勝利。

第三章提到 IBM 到 IBM PC 成功之後，又發表了一款縮水次級功能的 PC Junior 來攻佔家庭市場，結果大為失敗。這是一個很常見的市場行銷錯誤，把產品的關鍵功能拿掉，產生一個便宜的次級品，消費者是不會選擇這種沒有價值的產品的。而 IBM 持續推出過時的電腦，也讓他逐漸退出 PC 的市場。

第四章提產品定位，MircroPro 同時賣兩款定位相同的文書處理器，結果讓消費者不知道如何選擇，公司內部兩個開發團隊也充滿歧見，最後輸掉了市場。重點是不要讓消費者擔心兩個產品的區別在哪裡，只要跟業務問為什麼要買就可以了。第五章講到 dBASE 本來占有資料庫軟體市場，但是新經理卻想把 dBASE 完全抓在手裡，他把所有的第三方開發者都趕走，也趕走了商機跟信譽。總結的說: 1.高階管理者對開發和市場規劃的錯誤處理 2.市場部門的愚蠢決策，以致於造成了致命的產品衝突 3. 開發團隊在關鍵時刻愚蠢地決定重寫更優秀的程式碼，卻只是寫出消費者並不真正需要的所謂更好的程式。 同一家公司各部門均犯下致命錯誤導致無可避免的災難。

第六章 IBM 的 OS/2 故事，是如何輸給 Windows 的。像是試圖整合IBM的大型主機而不去做GUI、沒有提供協助給第三方開發者、RAM 用太大、漫長的開發時間讓 Windows 攻佔市場而無動於衷。第七章企業併購， Borland 買了一家金玉其外敗絮其中的公司。第八章提到 Intel 的品牌戰略( Intel Inside )，以及 Motorola 試圖攻佔晶片市場的糟糕策略。

第九章講到 Novell 以技術導向壓倒市場行銷反應，產品管理系統很脆弱，如市場想要GUI，而他們的菁英卻不要有(認為 command-line 比較快速穩定)。Novell 同時也對第三方開發者鄙棄。接連好幾年對 Microsoft 的攻佔無動於衷，只會無意義的收購別家公司。最後被 Microsoft 打敗，Microsoft 的一個成功的地方就是他與開發聯盟合作和溝通的能力。

第十章開始談微軟的企業公關。我們常聽到 Microsoft 的產品品質低下，他之所以成功，是因為公司對市場的壟斷的虛假之詞，事實上 Microsoft 的產品是受到與論和大眾的好評且廣被接受的。微軟也總會為第三方開發軟體著想，提供適當的工具跟課程來輔助。我們也常聽到微軟缺乏創新，從Apple那偷來GUI，但是其實 GUI 也是 Apple 從 Xerox 那偷來。很多成功的產品也是從別的地方偷來的，像 Linux 不也是從 UNIX 來的呀。接下來的謬論說業界對微軟又恨又怕，這也不對。早在 Win 3.0 發行前，Apple 其實主宰市場，但是 Apple 卻想盡辦法使用法律捍衛其GUI領先地位，只要外型有像就控告，只因為他們也用了資源回收筒的圖示。

微軟的公關也成功塑造 Bill Gates 本人的形象，把蓋茲塑造成友好、沒有威脅性的技術奇才，有益無害的公關形象。微軟的公關群也努力地說微軟不懂市場行銷，只懂創造了不起的產品。哈~ 讓大家覺得微軟對錢沒興趣，而是一群友好、天真的技術高手，想像世界炫耀他們的最新技術。能夠給人們這種形象表示已經掌握市場行銷之禪啦! 很快地微軟成長為巨無霸，大到人們開始呼籲政府介入，1990年美國政府開始初步調查，但是當時微軟讓大家都發財(相較於別家便宜又更好用的軟體)，所以柯林頓政府並沒有介入太多。直到 Netscape 一役，微軟手段上太過激烈，雖然贏了市場，但是卻不得不讓政府已反托拉斯法介入，這也讓微軟之後做什麼都必須接受別家公司跟政府的挑剔。另一方面看 Netscape，一開始沒有足夠的實力卻大放厥詞，想要跟微軟打肉搏戰，不知謙遜的下場就是被微軟屠殺。

第十一章講 .com 泡沫，太多關於網路和Web商業的設想不正確，像是高估廣告看板的效用、高估B2C的能力，想自己做直銷代理達到零庫存，但是很少成功的例子，因為通路系統太複雜了，就算收到訂單轉給廠商，追蹤訂單跟交貨的行為都脫離控制，作為一個B2C公司，承擔了協調上萬筆訂單跟上千家廠商間的責任，沒有完善的庫存管理系統是做不到的。作者接下來看看存活下來的公司，得到一個結論，如果 .com 銷售一種不需管理庫存的資訊商品，是有可能獲利的。總之成功的 .com 公司相對於市場的投資實在是太少了。

接著提到 Application Service Provider 的失敗，試圖把軟體都放到 Server 上，使用者使用簡易的電腦就可以使用 Server 上的軟體。不過因為Web技術的受限不適合應用程式、電腦代理商對簡易的電腦沒有興趣、龐大的伺服器及頻寬費用、重要資料不希望放第三方 Server、收取費用不容易。種種因素讓 ASP 像 .com 一樣又失敗了。

不過 2002 出現的 web services 技術又有所不同， web services是由已經銷售了大量軟體的公司來推動，而不是由ASP來推動。這部份算是現在進行式了….. 作者寫書的時候還沒有看到 web services 跟 AJAX的風潮…. ^^

最後訪問了 Joel ， Joel認為軟體公司最可能犯的最大過錯就是 “以為自家產品程式碼雜亂不堪漏洞百出又過度膨脹，需要崇頭構思重建，需要完全改寫。”，Joel認為舊程式碼不會生鏽，舊程式經過使用測試，漏洞大多都被找出也被更正，重寫只會是拋棄過去的成果跟失去市場競爭時間而已，不如去開發更多的功能。

Joel 認為軟體公司第二個常犯的錯誤是用錯誤級別的工具來完成工作，例如全部用組合語言。而且軟體應該越多樣功能越好(如果不會產生危害，而且有使用者會用)，即使80/20法則告訴我們 80%的人只用 20%的功能，但是人們還是只會買有多樣功能的產品，而不會買”精簡版”，因此花時間努力把軟體程式碼壓縮精練並沒有太大用處，倒不如花時間增加新功能。抱怨”擁腫的軟體”並沒有意義，從摩爾法則來看更是可笑，軟體雖然增大，但是硬碟變的更大。

Joel也認為一家管理階層缺乏工程技術背景的技術公司不會有太多成功機會，因為非技術類的CEO無法與工程師據理力爭且能獲勝，若技術背景不夠強只能盲目相信現有員工是唯一可以編寫程式的人，因此若是下屬工程師不能全力開發，非技術類的CEO只能忍辱負重的開除，這是唯一的希望，並寄望找到新的技術天才。

嗯~ 這本書故事講不少，不過很多公司的名子跟產品的名子看的蠻眼花的，有些點講的有點太細太多感覺有點 boring。anyway… 如果也想多知道一點電腦軟體公司的歷史，倒也值得一看。

很不錯的一本通識管理書…
簡單清楚了介紹了管理的各個面向…
前半介紹什麼是價值創造/經營策略/策略/組織…
後半則是講 how to do.

市面上花花亂亂的管理書這麼多…
這本拿來入門不錯喔!~推薦~