因為電商銷售工作的需要，想要了解如何解決實體商品的庫存管理問題。找書找到劉寶紅系列的書很不錯，不是教科書那種，一整套有五本，分別是:
- 藍皮書: 這系列的入門書
- 紅皮書: 主要講採購和供應商管理
- 綠皮書: 針對第一本藍皮書的中間治亂部分: 需求預測、庫存計畫、供應連執行，展開來細講
- 青皮書: 針對上一本需求預測和庫存計畫，又更進一步講統計公式跟計算
- 橘皮書: 講供應鏈職涯，如何成為供應鏈領域專家
我先看了藍皮書，這作者真會講的、內容很流暢、故事很真實精彩。工作上營銷以外想要解決的產品和庫存問題，在這本書裡面都有講到。
基本改變了我對什麼是供應鏈管理的想像，原本以為只有生產採購管理，跟我營銷端沒啥關係。沒想到跟產品設計、營銷業務都有關係，像我就特別想了解中間庫存管理的部分，這套書就講得特別實戰。
企業核心職能
作者認為就三個職能:
- 產品管理: 研發出產品
- 需求管理: 把產品銷售出去，目標是業績和利潤
- 供應鏈管理: 生產產品，目標是要低成本又快速的生產出來。這又包括
- 計劃: 目標是 有貨率與週轉率
- 採購: 目標是 價格與供應商質量
- 生產: 目標是 速度與產品質量
- 物流配送
這本書針對供應鏈管理: 如何把成本做下來，把速度做上去，提出三個部分來解決：
1. 前端防雜
在需求端做好複雜度控制，促進產品標準化和設計優化，給供應鏈好的輸入，才能控制成本縮短交期。
- 產品複雜度: 通用化、模塊化、標準化。設計主要負責，但仍須供應鏈去回饋工藝設計，去影響產品設計。營銷也要影響客戶做正確的設計決定。
- 流程複雜度: 要結果導向、以客戶為目標。只要投入資源去做，總能做得更好
- 組織複雜度: 採購、質量控制、產品設計、銷售、計畫、各部門的協調制約
2. 後端減重
通過輕資產來降低供應鏈成本，提高供應商的選擇和管理能力，增加資產週轉率。
重點就是供應商管理能力，加強採購職能。
需與供應商深度合作，只跟數量有限的供應商合作，才能有規模效應和優化。而不是找一堆供應商追求一個一個零件的最低價，便宜沒好貨。
對於大採購職能來說，供應商不只是供應零件而已了，而是供應整個產品。就像 Apple 一樣: 一流產品、一流行銷、一流的供應鏈管理。領先企業甚至需要去培養幫助供應商進步。
3. 中間治亂
解決庫存問題。高庫存不是沒做的，而是沒想到，需要提高計畫水平。
庫存是運營能力的綜合結果。不是根源，如果只是一直做降庫存活動，是會反彈的。
三種庫存原因
- 週轉庫存: 因應生產週期、運輸週期 所需要的
- 安全庫存: 因應不確定性: 需求波動、補貨延遲(按時交貨率)、質量問題、供應鏈夥伴、不同部門間不能夠共享訊息等
- 信息不對稱：需求預測的準確性、及時性。因為不準不及時，所以只能多備貨
- 執行不力: 按時交貨率
- 多餘庫存: 人為計畫失敗導致的: 訂單取消、計畫失誤、預測失敗
解法:
- 週轉庫存
- 縮短供應商的採購前置期，透過建立過程庫存，設置合理推拉結合點 p.197 前段基於預測是推、後段基於訂單是拉所以先做半成品是有道理的，只是半成品有多少、從半成品到成品的反應速度有做起來嗎?
- 縮短生產、調試、安裝週期: 模塊化設計，當然模塊的質量也要高
- 優化流程和系統，縮短信息週轉週期: 減少審批、更多信息化
- 安全庫存: 改進信息共享
- 共享信息部分: 用合約、績效考核來解決關係問題。 用 IT 系統解決連接問題
- 執行部分: 用上述的 縮減週轉問題解
- 總之，不透過改進系統和流程來解決，只是在管理噪音，讓系統更不穩定，需要更多庫存來應對
- 需求計畫 -> 生產計畫+物料計畫 -> 採購計畫
- 因為供應週期長、備貨長，所以不總是能訂單驅動生產，必須靠需求計畫來做預測
- 銷售和運營 需要跨 職能協調，以銷定產 或是 以產定銷 都不對，前者旺季是供應鏈惡夢，後者則在淡季造出一堆庫存
- 如何做需求計畫? 從數據出發，由判斷結束
- 歷史數據是需求預測的定量因素 + 銷售、客戶的判斷是定性因素。這就叫做數據開始，判斷結束
- 要與供應鏈和財務協同，確定產能可以支持，大家達成同一套數字
- 供應鏈按照計畫生產的，銷售要保證能賣掉。這是銷售的責任。
- 至多一個月，就需要更新需求計畫
- 計畫需要全職來做，需求計畫經理 or 需求經理。他需要對接所有銷售人員，後端對接供應鏈，收集各種職能的意見，並整合到數據分析
- 若流程還不成熟，這工作只能先歸給銷售做，接近客戶需求。
- 若流程很成熟，供應鏈了解需求，那這工作可歸供應鏈做，這樣優化空間大
- 牛鞭效應，要麻短缺要麻過剩。客戶要100、銷售加到120、供應鏈備貨到 160個
- 製造業庫存不準表面上是數據問題，其實是流程問題，庫存不準就無法跑 MRP，就得耗去更多計畫時間
- 銷售做不好預測
- 有多個渠道多個業務，讓多個銷售預測合在一起不準。讓一個銷售預測就跟讓 全職計畫 去做是一樣的挑戰
- 銷售做預測會虛高，因為跟業績目標綁在一起了
- 需求預測的專長是數據分析，跟銷售專長是社交不同
- 因此應該讓專職的 計畫 用歷史數據做數據分析，再搭配銷售的直覺跟經驗，這樣才能做好預測
- 預測的第一責任應該是計畫。因為銷售有自己的責任是業績和利潤。
- 即使預測不夠準，也有安全庫存來應對，這也是計畫團隊的能力。
- 計畫和銷售需要定期溝通，來處理需求變動較大時的情況。若銷售對於客戶的大規模異動沒有及時通知計畫和供應鏈，這是銷售的責任。
- 問責機制: 不然預測不準，計畫怪銷售、銷售怪客戶，就不了了之了
- 採購不應該調整需求預測
- 自作聰明只會造成更多的庫存
- 良率問題，1. 應改進質量 2. 用安全庫存來應對
- 如果每個環節(銷售、計畫、採購、供應商) 都去博弈調整數量，只是增加更多不確定性，最後造成牛鞭效應。一但開始博弈，輸入的信息就會更低。p.229
- 應驅動整個供應鏈的各種環節，按照同一套數字執行
- 計畫員的能力不該是催貨而已 p.232
- 績效是計畫出來的，而不是執行的結果
- 計畫是供應鏈的引擎
- 雖然計畫預測都是錯的，但是錯多錯少還是區別很大的
- 管理 = 計畫 + 控制
- 計畫沒到位，全靠執行補。貌似沒做到，實則沒想到
- 控制是為繞計畫的統計，不知道就無法控制
- 計畫是職業經理人的專長。中國不缺一流的商業領袖，缺的是好的職業經理人可以輔佐老闆。
- 小企業可以摸著石頭過河，大公司缺乏計畫的話，試錯成本很高
- 計畫不到位，最後就體現在庫存上
- 供應鏈計畫不應是兼職工作
- 兼職者沒有時間來計畫，因為計畫屬於重要但不緊急的事情，而兼職者的時間常被緊急的事情佔走
- 計畫是技術活，具有高度技術含量，需要數據分析。當商品有上百種、門店有上百家時，就不能只靠一個人的經驗了
- 需要專業分工
- 計畫歸在銷售比較不好，因為這樣計畫跟執行會分開，而且讓銷售太過強勢
- 成熟的企業，會把計畫讓在供應鏈運營，才能更有優化
- 計畫要管理需求，不能跑去執行
- 時間要花在前端的需求管理，而不是供應端的催貨上面
- 任何需求都有十月懷胎的過程，銷售應該主動與運營協調、滾動預測、定期會議、信息共享。
- 銷售沒說，計畫也應該去問，才是積極管理需求
- 催貨的郵件少了，通知需求變化的郵件多了，這才是良性循環
- 是預測就會不準
- 要預測，是因為需要供應鏈需要 響應時間: 生產、運輸、配送都需要時間
- 響應越久，需要預測越早，就越不準
- 把庫存放在靠近需求的地方
- 縮短響應週期 也是一個改進方向，這是供應鏈執行的範圍了
- 產品流: 例如精益生產
- 信息流: 企業的各種流程，可從改進IT著手
- 要預測，是因為需要供應鏈需要 響應時間: 生產、運輸、配送都需要時間
- 供應鏈計畫需要 指標體系
- 沒有指標體系，一定做不好供應鏈運營
- 三部分
- 客戶服務水平 (按時交貨率)
- 資產利用率 (庫存週轉率)
- 運營成本 (人工、物流、倉儲成本)
- 有了指標體系，也是供應鏈運營的保護傘，證明自己做得好可以跟銷售講話，例如交貨率已經95%啦，若要提高需要額外的成本喔
- 計畫要保證的是 95%，而不是 100%，因為要 100% 會浪費很多庫存不符合成本
- 不能拿(美化過的)運營指標當做不進步的擋箭牌
- 指標是責任體系的核心，指標驅動企業不會舒服，不是養老企業
- 小心 KPI 的孔雀效應: 只追求 KPI 數字
- 但大部分的本土企業是 KPI 做太少，而不是做太多就是了
- 現狀會這樣有他的歷史原因….
- 數據不足、系統不完善，計畫就只能依賴經驗來應付，由經驗最豐富的人來兼職做計畫
- 不改變能力，就很難改變行為
- 能力就是 系統、流程和組織(人員)的綜合
- 系統能力不足，只能靠能人彌補
- 所以要先提升能力，才能做出改變
結論部分
供應鏈三台階:
- 在產品開發週期上，供應鏈要向新產品開發延伸
- 在優化層面上，供應鏈要從訂單上升到產品層面
- 加強分析能力，供應鏈不僅要會幹活，還要會算帳
Apple 表面上是產品的成功，實際上也是供應鏈的成功:
- 賈伯斯是從 0 到 1 的好產品專家，但供應鏈(搞 1到N)不行
- 庫克 是供應鏈專家，賈伯斯回歸 Apple 後挖角來的，後面 Apple 才能大成功
- 會幹活、會計畫、會算帳