因為想了解一下 HR 在幹嘛，覺得在大一點的團隊，人才和招聘是件重要，但卻常被忽略的事情，因為老闆常在第一線在忙業務忙產品，所以在混屯大學看到這門課覺得看標題就蠻有道理的，大老闆應該多花時間在組織團隊，利用團隊來達成目的。
老師是從阿里巴巴出來的，因此內容基本就是阿里體系的管理方式。大約兩個小時的演講內容。不過雖然後來發現 HR 不只跟”招聘”有關，而是一個輔助 CEO 做組織發展的單位。
1. CEO 的第一要務是什麼
- 怎麼提升一群人的能力，在 HR 專業中叫做 OD 組織發展
- 你的個人能力強，不代表很擅長提升一群人的能力、組織能力
- 管理的本質，就是透過別人產生成果。一樣的事情，給不同人做，會有不同結果，所以人是最重要的
- 楊三角理論: 組織一群人去幹
- 1. 先解決願不願去幹
- 2. 解決怎麼幹的問題
- 3. 創造 policy 制度，可以幹得愉快
- HR 其實是 CEO 的工作，不只是HR部門的事情，HR 是幫你運營的部門而已
- 而人力資源是 CEO 的第一工程
- 角色重要性: 首席人力官 > 首席財務官 > 首席業務官
- CEO 除了想業務，還要了解業務是透過人去達成，因此另一個重要的維度是要思考公司的人怎樣、制度怎樣、行不行、能不能:
- 1. 公司文化讓員工有意願做嗎?
- 2. 員工有能力做嗎? 公司有培養或引進需要的人才嗎?
- 3. 公司制度允許和支持嗎?
- 這就是楊三角理論
2. 好的HR在做什麼事情
- 公司人>100人時，訊息傳遞會遞減。HR 要協助文化傳承，而管理者要以身作則
- 戰略落地: 公司戰略，不是只有業務分解，而是要找人來做
- 組織能力提升: CEO 一定會對管理層不滿意，會有孤獨感，CEO 會跑太快，需要 HR 協助管理體系化的建立
- Vision 願景, Mission 使命, Value 價值觀
3. 從企業願景到戰略落地
- 講了一間不好文化公司的觀察
- 例如一個老闆想要 業務快速十倍成長，但他的公司文化其實並沒有以下特點
- aggressive, team work, passion, innovation
- 他的公司文化不支持啊，所以老闆會推不動組織去達成這個目標
- 剛剛講文化，接著是 落地兩條腿: 業務 和 配人力資源
- 業務
- 戰略 (2~3 年規劃)
- 工作計畫 Business Plan (季度、每個月、每年)
- 配人力資源
- Organization Structure 組織架構的調整，排兵佈陣 ，人才盤點
- Training 訓練，不同層級不同訓練
- Basic Law, 定制度, 業務制度, Budget 預算制度, 績效制度
- 好制度是 讓好員工有動力留下來，中間員工有壓力，壞員工走人。好制度是讓你得人心。
- 這些事情是 CEO 幹的，但由 HR 部門協助你。這些事幹不好是老闆不行，不是 HR 不行。
4. HR 應該如何招人
- 兩種 HR 工作
- HRBP: HR Business Partner 跟業務走的，業務型HR，每個部門都會配比
- 集團層面的職能HR，人力資源部
- 先找合作夥伴再創業，因為道不同不相為謀
- 最煩惱的都是人的問題
- 如何招聘? 根據公司不同階段需要不同人才
- 0-1 startup 要找合夥人，是最難的: 要有高度、文化、戰略思維又有能動手做的人。合夥人要找不同能力的，不要找都是為你打工的
- 快速增長時期: 一下招聘幾百人幾千人時，組織要能消化，快速成長的風險要注意
- 成熟公司: 可找牛B的人，千億的平台要千億的人去做，非凡人做非凡事
5. 合夥人的選擇
- 創業很難，不同意”萬眾創業”，要菁英才能創業，找合夥人補你不足的
- 這六個 DNA 裡面，定戰略、整戰略、精神領袖，這三個一定跑不掉
- 合夥人選擇
- 共同願景
- 背靠背信任+包容: 你要先選擇信任，而不是要人家先證明
- 互補
- 高管要求
- 戰略眼光不好，執行力越好死越慘
- 胸懷格局要好，因為平行部門常會打架，有格局才能跳脫這種情況
- 有伯樂能力，才會培養下屬
- 這三個當中: 戰略可以培訓、培養下屬能力也能，而胸懷是最難的
- 管理層的要求
- 價值觀: 根正苗紅
- 團隊責任感
- 業務管理體系化: 管理一定要有體系的，這是管理者的標準
6. 幹部培養三部曲 (組織發展)
- 組織發展: 提高一群人的能力
- 怎麼提升? 落地三件事
- 第一件事情: 要解決員工願不願意幹的問題? 要先洗腦 XD
- 第二件事情: 能不能會不會，這要補能力
- 第三件事情: 組織環境，要讓幹得好的有好的激勵
- 阿里巴巴的管理三板斧
- Manager skill 初級管理哪些工作能力最重要
- 要快速發展業務必須要 hire and fire 招聘 跟 開人
- 如果沒開過10人，表示你管理沒入門
- team building 團隊活動、氛圍
- getting result 拿結果
- 要快速發展業務必須要 hire and fire 招聘 跟 開人
- Manager development 中級管理者 (管上百人甚至上千人)
- 聞味道: 觀察各部門員工的狀態，聞出問題
- 揪頭髮: 換位思考，想像你是你老闆會怎麼做，站在老闆角度考慮問題
- 照鏡子: 每個人都是夾心餅乾，猴子理論: 往上看是屁股，往下看是笑臉。因此高管要多反省自己，因為你上面沒人了，看下去都是笑臉。
- Leadership 高管核心權力層
- 總監以上的高管，一定要做 360 考核 (訪談他的上級、平級、下級)
- 上級能看到 能力，是用 performance 說話
- 平級能看到 胸懷跟格局: 因為經常配合，會知道有沒有被你亂搞，有沒有去損害對方利益的事情
- 下級能看到 人品，因為惡劣的一面，只會向下級表現
- 公司有 360 度的制度考核，高管才不會亂搞。不要考驗人性，這才是好的制度
- 總監以上的高管，一定要做 360 考核 (訪談他的上級、平級、下級)
- Manager skill 初級管理哪些工作能力最重要
- 每家公司高管的能力差不多，一通百通。但下面根據不同業務，會有不同
- 年底集團戰略會議，三件最重要的事情: 人、財、物
- 業務戰略會: 業務怎麼走 123456789
- 財務預算會: 全面預算會，例如根據錢可能只能做 123456
- 人才盤點會: 挑誰去做，有人可以做嗎? 要招聘? 要培訓輔導?
後面則是課程QA環節中 擷取出來的
7. 創業公司的擴張時機
- 人力資源穩定的公司，，ＨR 的觀點是?
- 資源壟斷的公司，例如 國企、石油等，人力資源穩定是很正常的
- 人才要在 行業變化時才會流動
- 這種穩定公司 HR 會挺無聊的，只能做得更精緻，不會出現創新者
- 三年內不開分公司擴張? 做一間公司三年才能成人?
- 初級管理者，只能自己培養，不能從外部找
- 因為空降的管理層，不懂下面的業務，然後又把他之前公司的體系亂帶進來，沒有融會貫通
- 公司第二年要花時間培養員工成為 初級管理員，能帶團隊
- 不一定三年，但是 1. 有一批忠誠員工(不然外派出去，可能就….. 被挖角了) 2. 有能力的管理層 3. 業務成熟能複製
- 初級管理者，只能自己培養，不能從外部找
8. HR 應該開掉什麼樣的人
- 技術型公司，CEO 不懂管理，HR 怎麼辦?
- 技術老闆可以讓位找更適合的人擔任 CEO，或是找一個合夥人做 COO ，幫忙管一管
- 招牛逼的人，薪酬超過公司行業標準怎麼辦?
- 用現金跟股票來做 total package
- 早期可用股票
- 開除的標準?
- 工作意願 (or 價值觀) x 工作能力
- 功能能力強、意願差: 叫做野狗，要開掉
- 工作能力弱、意願好會非常努力，但結果很差: 叫做小白兔: 最難識別、最難處理，這種危害更大，因為他的結果都是無功
- 他會讓周邊的人也變成 小白兔，讓大家都沒結果
- 工作能力普通，意願ok，叫做老黃牛，佔了 70%
- 20% 很聰明也很能幹，叫做明星員工，這種不用管，你要給他舞台
- 271 原則，7個人要培養、1個開掉、2個人拔出來做領袖
- 工作意願 (or 價值觀) x 工作能力
9. 判斷商業項目是否能做的5個前提
- 了解這個行業跟業務嗎?
- 痛點是啥?
- 有解決痛點嗎?
- 能快速擴張嗎?
- 如何建立壁壘? 是商業模式是ok時，你得要注意對手會不會把你滅了