Category: 商業管理

書有兩個作者，就如同博客來上面留言的書評，介紹賽局的部份還不錯看，蠻好懂的。可是一換到政治章節，就好像突然岔題了，感覺格格不入(而且容易過時，書上是寫2001左右的政局)。

首先介紹了靜態賽局，即參賽者同時出招，只互動一次。這時候一定會有納許均衡解(但不唯一)，若有無論對手如何反應都有最好的策略，又叫優勢策略。採用不可預測性的策略，又叫混合策略(即用機率來決定用哪個策略)。

動態賽局則是出招有先後，這裡介紹了子賽局完美納許均衡，利用從最後的子賽局往前推的逆向歸納法。在動態賽局中，誰先出招對均衡影響很大。

在賽局中，不合作常是均衡解，常形成囚犯困境(合作是好，但不合作是人性啊~!)。但是如果是無窮重複的賽局，就有可能有合作的均衡解，任何只要超過最大的極小策略報酬，就可能形成長期支持的合作策略，即隱藏性勾結。

前述又還有分完全訊息跟不完全訊息，因為不完全訊息比較難，所以作者只用了拍賣跟談判來舉例，介紹了次高價拍賣(出最高價者得，但是用次高價的價錢)是不完全訊息下的貝氏納許均衡。

邊緣主義是一種刻意把對手帶到最大危險的臨界點，並以此迫使對手退縮的策略，重點是一道斜坡可進可退，千萬不可以弄成懸崖。要能控制好賽局的結果，建立自己可信的承諾跟信譽是非常重要的。而最適的動態策略是”會被觸怒”策略，永遠有反應，你善意合作，我善意回，你沒好意，我就懲罰逼使你釋出善意，同時也保有寬恕跟彈性，避免以牙還牙的報復困境。

 蠻有意思的一本書，討論”解決問題”這件事情。沒有複雜的理論，可以很輕鬆的看一些故事，提供了一些不錯的思維切入點。

問題是什麼?

• 在開始解決問題前，先釐清這個問題 : “誰有問題?”
• 問題往往來自期望和感受之間出現了落差
• 不要嘗試幫一個沒有幽默感的人解決問題，因為那簡直是自找麻煩。 (註:因為思考需要天馬行空一下，解法也可以很有創意)

這是什麼問題?

• 不要把別人解決問題的方法，當成問題的定義。尤其是當解決方案是你自己提出的時候
• 如果你很輕易就解決了別人的問題，那麼他們將不會相信你解決了他們真正的問題。
  Continue reading “溫伯格 你想通了嗎?”

大前研一最近的書，內容不多也很通俗簡單念，所以花了幾個鐘頭功夫就念完了。雖然沒什麼大學問，倒也可以幫助你思考一些事情啦。另外書印的不錯漂亮，不過其實在書店翻一翻我想就差不多了…:p

大前研一的發想技術(how to create)共有六招 :

1.懷疑成見

不要以為現有的想法都有道理，換個角度思考，可能發現既定的觀念很不合理，而且有其他種解決方法。

例一 : “少子化使大學進入寒冬?”，要打破成見把社會人士找回研究所，利用遠距教學。例二 : “人口減少沒有速效藥?”，推動移民政策。例三 : “人口減少將使國內市場規模萎縮?”，可以把亞洲全境(尤其中國)當作第二個國內市場來思考。

2.從網路思考

在延伸新點子之前，一定要先考慮分析網路，要如何建立網路。廣義的說就是思考現在某樣商品透過什麼途徑送到消費者手中，還可能有哪些其他路徑。作者舉例電視頻道利用衛星電波才打破地面電波的限制。

中立網路比帶有色彩的網路更有優勢，因為消費者喜歡選擇，喜歡比較各家產品。所以入口網站資訊垂直整合是大忌，應該要做全方位外交。從用戶來看，中立是最好的，業者如果優先播放自己的內容，反而不能確實反應觀眾喜好。因此作者認為掘江貴文收購日本放送公司不是真心想融合廣播與IT，
而只是想海撈一票而已，做個greenmailer(為了讓對方買回公司而收購公司股票的人)。另一個失敗例子是AOL美國線上與時代華納的合併。

網路本身的架構也能創造成功事業，像是美國的TCI併購小的地方電視台來整併成長，或是西南航空先建立中型城市的直飛航班。我認為就像是地方包圍中央的策略，不直接與最大的競爭對手火拼。

總之，你要挑最有利的網路，如果現有的網路隊消費者不利，那你就有機會。假使你不能架構網路，也可以利用網路特性，傳達內容(請參考下一招)。