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商業管理

供應鏈管理: 高成本、高庫存、重資產的解決方案 (藍皮書) 讀書摘要

因為電商銷售工作的需要,想要了解如何解決實體商品的庫存管理問題。找書找到劉寶紅系列的書很不錯,不是教科書那種,一整套有五本,分別是:

  • 藍皮書: 這系列的入門書
  • 紅皮書: 主要講採購和供應商管理
  • 綠皮書: 針對第一本藍皮書的中間治亂部分: 需求預測、庫存計畫、供應連執行,展開來細講
  • 青皮書: 針對上一本需求預測和庫存計畫,又更進一步講統計公式跟計算
  • 橘皮書: 講供應鏈職涯,如何成為供應鏈領域專家

我先看了藍皮書,這作者真會講的、內容很流暢、故事很真實精彩。工作上營銷以外想要解決的產品和庫存問題,在這本書裡面都有講到。

基本改變了我對什麼是供應鏈管理的想像,原本以為只有生產採購管理,跟我營銷端沒啥關係。沒想到跟產品設計、營銷業務都有關係,像我就特別想了解中間庫存管理的部分,這套書就講得特別實戰。

企業核心職能

作者認為就三個職能:

  1. 產品管理: 研發出產品
  2. 需求管理: 把產品銷售出去,目標是業績和利潤
  3. 供應鏈管理: 生產產品,目標是要低成本又快速的生產出來。這又包括
    1. 計劃: 目標是 有貨率與週轉率
    2. 採購: 目標是 價格與供應商質量
    3. 生產: 目標是 速度與產品質量
    4. 物流配送

這本書針對供應鏈管理: 如何把成本做下來,把速度做上去,提出三個部分來解決:

1. 前端防雜

在需求端做好複雜度控制,促進產品標準化和設計優化,給供應鏈好的輸入,才能控制成本縮短交期。

  • 產品複雜度: 通用化、模塊化、標準化。設計主要負責,但仍須供應鏈去回饋工藝設計,去影響產品設計。營銷也要影響客戶做正確的設計決定。
  • 流程複雜度: 要結果導向、以客戶為目標。只要投入資源去做,總能做得更好
  • 組織複雜度: 採購、質量控制、產品設計、銷售、計畫、各部門的協調制約

2. 後端減重

通過輕資產來降低供應鏈成本,提高供應商的選擇和管理能力,增加資產週轉率。

重點就是供應商管理能力,加強採購職能。

需與供應商深度合作,只跟數量有限的供應商合作,才能有規模效應和優化。而不是找一堆供應商追求一個一個零件的最低價,便宜沒好貨。

對於大採購職能來說,供應商不只是供應零件而已了,而是供應整個產品。就像 Apple 一樣: 一流產品、一流行銷、一流的供應鏈管理。領先企業甚至需要去培養幫助供應商進步。

3. 中間治亂

解決庫存問題。高庫存不是沒做的,而是沒想到,需要提高計畫水平。

庫存是運營能力的綜合結果。不是根源,如果只是一直做降庫存活動,是會反彈的。

三種庫存原因

  1. 週轉庫存: 因應生產週期、運輸週期 所需要的
  2. 安全庫存: 因應不確定性: 需求波動、補貨延遲(按時交貨率)、質量問題、供應鏈夥伴、不同部門間不能夠共享訊息等
    1. 信息不對稱:需求預測的準確性、及時性。因為不準不及時,所以只能多備貨
    2. 執行不力: 按時交貨率
  3. 多餘庫存: 人為計畫失敗導致的: 訂單取消、計畫失誤、預測失敗

解法:

  1. 週轉庫存
    1. 縮短供應商的採購前置期,透過建立過程庫存,設置合理推拉結合點 p.197 前段基於預測是推、後段基於訂單是拉所以先做半成品是有道理的,只是半成品有多少、從半成品到成品的反應速度有做起來嗎?
    1. 縮短生產、調試、安裝週期: 模塊化設計,當然模塊的質量也要高
    2. 優化流程和系統,縮短信息週轉週期: 減少審批、更多信息化
  2. 安全庫存: 改進信息共享
    1. 共享信息部分: 用合約、績效考核來解決關係問題。 用 IT 系統解決連接問題
    2. 執行部分: 用上述的 縮減週轉問題解
    3. 總之,不透過改進系統和流程來解決,只是在管理噪音,讓系統更不穩定,需要更多庫存來應對
  3. 需求計畫 -> 生產計畫+物料計畫 -> 採購計畫
    1. 因為供應週期長、備貨長,所以不總是能訂單驅動生產,必須靠需求計畫來做預測
    2. 銷售和運營 需要跨 職能協調,以銷定產 或是 以產定銷 都不對,前者旺季是供應鏈惡夢,後者則在淡季造出一堆庫存
  • 如何做需求計畫? 從數據出發,由判斷結束
    • 歷史數據是需求預測的定量因素 + 銷售、客戶的判斷是定性因素。這就叫做數據開始,判斷結束
    • 要與供應鏈和財務協同,確定產能可以支持,大家達成同一套數字
    • 供應鏈按照計畫生產的,銷售要保證能賣掉。這是銷售的責任。
    • 至多一個月,就需要更新需求計畫
    • 計畫需要全職來做,需求計畫經理 or 需求經理。他需要對接所有銷售人員,後端對接供應鏈,收集各種職能的意見,並整合到數據分析
      • 若流程還不成熟,這工作只能先歸給銷售做,接近客戶需求。
      • 若流程很成熟,供應鏈了解需求,那這工作可歸供應鏈做,這樣優化空間大
    • 牛鞭效應,要麻短缺要麻過剩。客戶要100、銷售加到120、供應鏈備貨到 160個
    • 製造業庫存不準表面上是數據問題,其實是流程問題,庫存不準就無法跑 MRP,就得耗去更多計畫時間
  • 銷售做不好預測
    • 有多個渠道多個業務,讓多個銷售預測合在一起不準。讓一個銷售預測就跟讓 全職計畫 去做是一樣的挑戰
    • 銷售做預測會虛高,因為跟業績目標綁在一起了
    • 需求預測的專長是數據分析,跟銷售專長是社交不同
  • 因此應該讓專職的 計畫 用歷史數據做數據分析,再搭配銷售的直覺跟經驗,這樣才能做好預測
    • 預測的第一責任應該是計畫。因為銷售有自己的責任是業績和利潤。
    • 即使預測不夠準,也有安全庫存來應對,這也是計畫團隊的能力。
    • 計畫和銷售需要定期溝通,來處理需求變動較大時的情況。若銷售對於客戶的大規模異動沒有及時通知計畫和供應鏈,這是銷售的責任。
  • 問責機制: 不然預測不準,計畫怪銷售、銷售怪客戶,就不了了之了
  • 採購不應該調整需求預測
    • 自作聰明只會造成更多的庫存
    • 良率問題,1. 應改進質量 2. 用安全庫存來應對
    • 如果每個環節(銷售、計畫、採購、供應商) 都去博弈調整數量,只是增加更多不確定性,最後造成牛鞭效應。一但開始博弈,輸入的信息就會更低。p.229
    • 應驅動整個供應鏈的各種環節,按照同一套數字執行
  • 計畫員的能力不該是催貨而已 p.232
  • 績效是計畫出來的,而不是執行的結果
    • 計畫是供應鏈的引擎
    • 雖然計畫預測都是錯的,但是錯多錯少還是區別很大的
    • 管理 = 計畫 + 控制
      • 計畫沒到位,全靠執行補。貌似沒做到,實則沒想到
      • 控制是為繞計畫的統計,不知道就無法控制
    • 計畫是職業經理人的專長。中國不缺一流的商業領袖,缺的是好的職業經理人可以輔佐老闆。
    • 小企業可以摸著石頭過河,大公司缺乏計畫的話,試錯成本很高
    • 計畫不到位,最後就體現在庫存上
  • 供應鏈計畫不應是兼職工作
    • 兼職者沒有時間來計畫,因為計畫屬於重要但不緊急的事情,而兼職者的時間常被緊急的事情佔走
    • 計畫是技術活,具有高度技術含量,需要數據分析。當商品有上百種、門店有上百家時,就不能只靠一個人的經驗了
    • 需要專業分工
    • 計畫歸在銷售比較不好,因為這樣計畫跟執行會分開,而且讓銷售太過強勢
    • 成熟的企業,會把計畫讓在供應鏈運營,才能更有優化
  • 計畫要管理需求,不能跑去執行
    • 時間要花在前端的需求管理,而不是供應端的催貨上面
    • 任何需求都有十月懷胎的過程,銷售應該主動與運營協調、滾動預測、定期會議、信息共享。
    • 銷售沒說,計畫也應該去問,才是積極管理需求
    • 催貨的郵件少了,通知需求變化的郵件多了,這才是良性循環
  • 是預測就會不準
    • 要預測,是因為需要供應鏈需要 響應時間: 生產、運輸、配送都需要時間
      • 響應越久,需要預測越早,就越不準
      • 把庫存放在靠近需求的地方
    • 縮短響應週期 也是一個改進方向,這是供應鏈執行的範圍了
      • 產品流: 例如精益生產
      • 信息流: 企業的各種流程,可從改進IT著手
  • 供應鏈計畫需要 指標體系
    • 沒有指標體系,一定做不好供應鏈運營
    • 三部分
      • 客戶服務水平 (按時交貨率)
      • 資產利用率 (庫存週轉率)
      • 運營成本 (人工、物流、倉儲成本)
    • 有了指標體系,也是供應鏈運營的保護傘,證明自己做得好可以跟銷售講話,例如交貨率已經95%啦,若要提高需要額外的成本喔
      • 計畫要保證的是 95%,而不是 100%,因為要 100% 會浪費很多庫存不符合成本
    • 不能拿(美化過的)運營指標當做不進步的擋箭牌
    • 指標是責任體系的核心,指標驅動企業不會舒服,不是養老企業
    • 小心 KPI 的孔雀效應: 只追求 KPI 數字
    • 但大部分的本土企業是 KPI 做太少,而不是做太多就是了
  • 現狀會這樣有他的歷史原因….
    • 數據不足、系統不完善,計畫就只能依賴經驗來應付,由經驗最豐富的人來兼職做計畫
    • 不改變能力,就很難改變行為
    • 能力就是 系統、流程和組織(人員)的綜合
    • 系統能力不足,只能靠能人彌補
    • 所以要先提升能力,才能做出改變

結論部分

供應鏈三台階:

  • 在產品開發週期上,供應鏈要向新產品開發延伸
  • 在優化層面上,供應鏈要從訂單上升到產品層面
  • 加強分析能力,供應鏈不僅要會幹活,還要會算帳

Apple 表面上是產品的成功,實際上也是供應鏈的成功:

  • 賈伯斯是從 0 到 1 的好產品專家,但供應鏈(搞 1到N)不行
  • 庫克 是供應鏈專家,賈伯斯回歸 Apple 後挖角來的,後面 Apple 才能大成功
  • 會幹活、會計畫、會算帳

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