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商業管理

混屯大學 人力資源是CEO第一工程 心得摘要

因為想了解一下 HR 在幹嘛,覺得在大一點的團隊,人才和招聘是件重要,但卻常被忽略的事情,因為老闆常在第一線在忙業務忙產品,所以在混屯大學看到這門課覺得看標題就蠻有道理的,大老闆應該多花時間在組織團隊,利用團隊來達成目的。

老師是從阿里巴巴出來的,因此內容基本就是阿里體系的管理方式。大約兩個小時的演講內容。不過雖然後來發現 HR 不只跟”招聘”有關,而是一個輔助 CEO 做組織發展的單位。

1. CEO 的第一要務是什麼

  • 怎麼提升一群人的能力,在 HR 專業中叫做 OD 組織發展
    • 你的個人能力強,不代表很擅長提升一群人的能力、組織能力
  • 管理的本質,就是透過別人產生成果。一樣的事情,給不同人做,會有不同結果,所以人是最重要的
  • 楊三角理論: 組織一群人去幹
    • 1. 先解決願不願去幹
    • 2. 解決怎麼幹的問題
    • 3. 創造 policy 制度,可以幹得愉快
  • HR 其實是 CEO 的工作,不只是HR部門的事情,HR 是幫你運營的部門而已
  • 而人力資源是 CEO 的第一工程
    • 角色重要性: 首席人力官 > 首席財務官 > 首席業務官
  • CEO 除了想業務,還要了解業務是透過人去達成,因此另一個重要的維度是要思考公司的人怎樣、制度怎樣、行不行、能不能:
    • 1. 公司文化讓員工有意願做嗎?
    • 2. 員工有能力做嗎? 公司有培養或引進需要的人才嗎?
    • 3. 公司制度允許和支持嗎?
    • 這就是楊三角理論

2. 好的HR在做什麼事情

  • 公司人>100人時,訊息傳遞會遞減。HR 要協助文化傳承,而管理者要以身作則
  • 戰略落地: 公司戰略,不是只有業務分解,而是要找人來做
  • 組織能力提升: CEO 一定會對管理層不滿意,會有孤獨感,CEO 會跑太快,需要 HR 協助管理體系化的建立
    • Vision 願景, Mission 使命, Value 價值觀

3. 從企業願景到戰略落地

  • 講了一間不好文化公司的觀察
    • 例如一個老闆想要 業務快速十倍成長,但他的公司文化其實並沒有以下特點
    • aggressive, team work, passion, innovation
    • 他的公司文化不支持啊,所以老闆會推不動組織去達成這個目標
  • 剛剛講文化,接著是 落地兩條腿: 業務 和 配人力資源
  • 業務
    • 戰略 (2~3 年規劃)
    • 工作計畫 Business Plan (季度、每個月、每年)
  • 配人力資源
    • Organization Structure 組織架構的調整,排兵佈陣 ,人才盤點
    • Training 訓練,不同層級不同訓練
    • Basic Law, 定制度, 業務制度, Budget 預算制度, 績效制度
      • 好制度是 讓好員工有動力留下來,中間員工有壓力,壞員工走人。好制度是讓你得人心。
  • 這些事情是 CEO 幹的,但由 HR 部門協助你。這些事幹不好是老闆不行,不是 HR 不行。

4. HR 應該如何招人

  • 兩種 HR 工作
    • HRBP: HR Business Partner 跟業務走的,業務型HR,每個部門都會配比
    • 集團層面的職能HR,人力資源部
  • 先找合作夥伴再創業,因為道不同不相為謀
  • 最煩惱的都是人的問題
  • 如何招聘? 根據公司不同階段需要不同人才
    • 0-1 startup 要找合夥人,是最難的: 要有高度、文化、戰略思維又有能動手做的人。合夥人要找不同能力的,不要找都是為你打工的
    • 快速增長時期: 一下招聘幾百人幾千人時,組織要能消化,快速成長的風險要注意
    • 成熟公司: 可找牛B的人,千億的平台要千億的人去做,非凡人做非凡事

5. 合夥人的選擇

  • 創業很難,不同意”萬眾創業”,要菁英才能創業,找合夥人補你不足的
  • 這六個 DNA 裡面,定戰略、整戰略、精神領袖,這三個一定跑不掉
  • 合夥人選擇
    • 共同願景
    • 背靠背信任+包容: 你要先選擇信任,而不是要人家先證明
    • 互補
  • 高管要求
    • 戰略眼光不好,執行力越好死越慘
    • 胸懷格局要好,因為平行部門常會打架,有格局才能跳脫這種情況
    • 有伯樂能力,才會培養下屬
  • 這三個當中: 戰略可以培訓、培養下屬能力也能,而胸懷是最難的
  • 管理層的要求
    • 價值觀: 根正苗紅
    • 團隊責任感
    • 業務管理體系化: 管理一定要有體系的,這是管理者的標準

6. 幹部培養三部曲 (組織發展)

  • 組織發展: 提高一群人的能力
  • 怎麼提升? 落地三件事
    • 第一件事情: 要解決員工願不願意幹的問題? 要先洗腦 XD
    • 第二件事情: 能不能會不會,這要補能力
    • 第三件事情: 組織環境,要讓幹得好的有好的激勵
  • 阿里巴巴的管理三板斧
    • Manager skill 初級管理哪些工作能力最重要
      • 要快速發展業務必須要 hire and fire 招聘 跟 開人
        • 如果沒開過10人,表示你管理沒入門
      • team building 團隊活動、氛圍
      • getting result 拿結果
    • Manager development 中級管理者 (管上百人甚至上千人)
      • 聞味道: 觀察各部門員工的狀態,聞出問題
      • 揪頭髮: 換位思考,想像你是你老闆會怎麼做,站在老闆角度考慮問題
      • 照鏡子: 每個人都是夾心餅乾,猴子理論: 往上看是屁股,往下看是笑臉。因此高管要多反省自己,因為你上面沒人了,看下去都是笑臉。
    • Leadership 高管核心權力層
      • 總監以上的高管,一定要做 360 考核 (訪談他的上級、平級、下級)
        • 上級能看到 能力,是用 performance 說話
        • 平級能看到 胸懷跟格局: 因為經常配合,會知道有沒有被你亂搞,有沒有去損害對方利益的事情
        • 下級能看到 人品,因為惡劣的一面,只會向下級表現
      • 公司有 360 度的制度考核,高管才不會亂搞。不要考驗人性,這才是好的制度
  • 每家公司高管的能力差不多,一通百通。但下面根據不同業務,會有不同
  • 年底集團戰略會議,三件最重要的事情: 人、財、物
    • 業務戰略會: 業務怎麼走 123456789
    • 財務預算會: 全面預算會,例如根據錢可能只能做 123456
    • 人才盤點會: 挑誰去做,有人可以做嗎? 要招聘? 要培訓輔導?

後面則是課程QA環節中 擷取出來的

7. 創業公司的擴張時機

  • 人力資源穩定的公司,,HR 的觀點是?
    • 資源壟斷的公司,例如 國企、石油等,人力資源穩定是很正常的
    • 人才要在 行業變化時才會流動
    • 這種穩定公司 HR 會挺無聊的,只能做得更精緻,不會出現創新者
  • 三年內不開分公司擴張? 做一間公司三年才能成人?
    • 初級管理者,只能自己培養,不能從外部找
      • 因為空降的管理層,不懂下面的業務,然後又把他之前公司的體系亂帶進來,沒有融會貫通
    • 公司第二年要花時間培養員工成為 初級管理員,能帶團隊
    • 不一定三年,但是 1. 有一批忠誠員工(不然外派出去,可能就….. 被挖角了) 2. 有能力的管理層 3. 業務成熟能複製

8. HR 應該開掉什麼樣的人

  • 技術型公司,CEO 不懂管理,HR 怎麼辦?
    • 技術老闆可以讓位找更適合的人擔任 CEO,或是找一個合夥人做 COO ,幫忙管一管
  • 招牛逼的人,薪酬超過公司行業標準怎麼辦?
    • 用現金跟股票來做 total package
    • 早期可用股票
  • 開除的標準?
    • 工作意願 (or 價值觀) x 工作能力
      • 功能能力強、意願差: 叫做野狗,要開掉
      • 工作能力弱、意願好會非常努力,但結果很差: 叫做小白兔: 最難識別、最難處理,這種危害更大,因為他的結果都是無功
        • 他會讓周邊的人也變成 小白兔,讓大家都沒結果
      • 工作能力普通,意願ok,叫做老黃牛,佔了 70%
      • 20% 很聰明也很能幹,叫做明星員工,這種不用管,你要給他舞台
    • 271 原則,7個人要培養、1個開掉、2個人拔出來做領袖

9. 判斷商業項目是否能做的5個前提

  • 了解這個行業跟業務嗎?
  • 痛點是啥?
  • 有解決痛點嗎?
  • 能快速擴張嗎?
  • 如何建立壁壘? 是商業模式是ok時,你得要注意對手會不會把你滅了

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